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RESISTENCIA AL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

Por Consol Iranzo CEO de Karisma el 28/10/2013

La decisión de escribir esta tribuna de opinión sobre un tema bastante recurrente se debe a que últimamente me estoy encontrando con varias personas que me explican que están algo desmoralizadas, por no decir frustradas, ante la imposibilidad de realizar cambios en la ejecución de sus funciones. Es más, en el caso de presentar propuestas de actuación diferentes a las que se practican de forma habitual, obtienen un rechazo continuado por parte de la cúpula de la organización. Por tanto, ello les lleva a la conclusión de que en sus respectivas organizaciones no hay lugar para la aportación de nuevas ideas y/o propuestas, aunque éstas, a priori, puedan suponer mejoras cualitativas y/o cuantitativas.

Se ha hablado mucho sobre la resistencia al cambio de las personas, y yo no voy a negar que ésta exista. De acuerdo con Kurt Lewin (1890-1947), “todo tipo de intervención en la organización provoca el surgimiento de fuerzas opuestas al cambio”.

En la pirámide del cambio existen 3 estadios: “no conocer”, “no poder” y “no querer”.

En la base de esta pirámide (“no conocer”), nos encontramos con que las personas tienden a retardar el cambio, lo que puede ser percibido como una forma de resistencia. Una adecuada comunicación, no sólo del proyecto en sí, sino especialmente en cómo puede afectar a la persona, atenuaría esta resistencia.

Si las personas tienen toda la información que precisan, puede ocurrir que piensen que no tienen los conocimientos, habilidades y competencias requeridas para la nueva situación (“no poder”), lo que provoca miedos ante la inseguridad.

En la cima de la pirámide (“no querer”), tenemos a las personas que, aun teniendo la información que precisan, así como el soporte para adquirir todos los conocimientos y habilidades que requieren las nuevas formas de trabajar o tareas, se muestran totalmente reacias al cambio, entre otros motivos por creer que éste no les beneficia, o por tener dificultades en modificar sus modelos mentales, o por la incertidumbre que puede ocasionar el desconocimiento de cuáles pueden ser los resultados que se deriven de dicho cambio.

Todo lo descrito hasta el momento se basa en que las personas acostumbramos a vivir instaladas en nuestras zonas de confort, que no tienen porqué ser confortables, pero nos hacen sentir seguros porque pensamos que podemos tener un control total de las situaciones, pues sabemos que los hábitos y las rutinas que ejercemos acostumbran a producir siempre las mismas respuestas.

Según dice Peter Senge: “Las personas no se resisten al cambio, sino a ser cambiadas”.

Pero, ¿qué ocurre cuando son los propios directivos de la Organización quiénes se resisten al cambio? ¿Qué consecuencias se pueden derivar de una actuación como ésta? En ese caso, nos encontramos con los mismos parámetros de comportamiento, pero con el agravante de las consecuencias que ello puede suponer.

Creemos y esperamos que sean los dirigentes de las empresas los que, con visión estratégica, deberían ser proactivos y anticiparse a los acontecimientos, preparando a la organización para que ésta pueda anticiparse o dar respuesta a los continuos cambios y a la dinámica del entorno y, de esta forma, poder hacer frente a los nuevos desafíos.

Como dirigentes, deberían liderar el cambio. Resistirse a éste es condenar a la organización a la que pertenecen a la obsolescencia y, en algunos casos, a la desaparición, con las implicaciones que de esta actuación se pueden derivar y que, en algunos casos, ellos mismos probablemente van a vivir.

Bajo mi punto de vista, son ellos los que deberían tener la responsabilidad principal de sentir y transmitir esta necesidad vital de cambio y gestionar todos los pasos necesarios para conseguir que todos los integrantes de la Organización interioricen que resistirse al cambio es luchar contra un huracán.

Todos ellos, desde cada uno de sus puestos de trabajo, son precisos para que el proyecto de cambio sea una realidad. Si, además, en la organización hay personas con inquietudes y con iniciativa proactiva que ven en los cambios una oportunidad y que tratan de presentar a los directivos o a sus colegas propuestas de cambio, entonces podemos pensar que la empresa es muy afortunada al contar con este tipo de personas.

Creemos que es vital que las organizaciones estén abiertas a nuevas ideas y que, por tanto, la actitud de los líderes de éstas inicialmente debe ser positiva (sin obviar el análisis posterior de su viabilidad). Sin embargo, si las personas ven rechazadas sus propuestas, muchas veces sin argumentación, estamos provocando una clara desmotivación, por lo que nos podemos encontrar con que estas personas acabarán por no aportar ningún valor añadido para el buen funcionamiento de la empresa y, además, probablemente se verán abocadas a buscar un nuevo proyecto en el que se valoren sus propuestas e ideas.

No debemos olvidar que “lo único que permanece es el cambio”, tal como dijo Heráclito, un filósofo que vivió entre los años 550ac y 480ac y que ya tuvo la clarividencia de la importancia de entender qué es el cambio. Su filosofía, denominada pántarei (teoría del movilismo), postula que el mundo es un flujo perenne: “una persona no se bañará dos veces en el mismo río ni tocará dos veces una substancia mortal en el mismo estado”.

Por tanto, es recomendable no olvidar la doctrina de este sabio “Todo cambia; las cosas y también nosotros, lo único que permanece es el devenir”.



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